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Hay un camino para el periodismo de calidad rentable, pero requiere fuertes inversiones, es difícil e inestable

Las enseñanzas del caso único llamado "The New York Times"

Los periódicos están sufriendo mucho en todo el mundo desarrollado, se despiden periodistas por millares, pero las aulas en las que se enseña periodismo siguen repletas. En Estados Unidos se han cerrado nada menos que 1.800 periódicos locales desde 2004 y la crisis no parece tener fin. Algunos culpan a Google, Facebook o Amazon, pero la responsabilidad básica se llama Internet. Estamos en los primeros pasos aún para reinventar en su totalidad la vital función informativa y el horizonte está muy contaminado, lleno de niebla, distorsiones y monstruos. Pero hay rayos de luz que cortan la oscuridad. Uno de ellos se denomina "The New York Times". Pero es un producto prácticamente único, como nos recordaba recientemente en Madrid Jean Christophe Demarta, Senior VicePresident Global Advertising de "The New York Times", en un acto organizado por la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom).Vamos a analizar y diseccionar los puntos más reveladores de esta trayectoria tan exitosa, por ahora.

-Lo primero que hay que destacar es el esfuerzo empresarial de la familia Ochs-Sulzberger, su tenacidad, su fe en un proyecto arriesgado, su pasión por crear un producto capaz de explicar el mundo y experimentar a toda costa en lo que Trump ha llamado "el fallido New York Times". ¿Fallido? Sus acciones valen tres veces más que hace una década, tienen 4,7 millones de suscriptores de pago y esperan llegar a 10 millones para el 2025. El año pasado ingresaron 1.748 millones de dólares (+4,4%) con un beneficio neto de 125 millones. Las suscripciones aportan el 60% de sus ingresos. La suscripciones a la edición de papel cuesta nada menos que 1.000 dólares al año. El periódico del domingo vale seis dólares. Lo han pasado mal: cuando casi todos recortaban y despedían ante una caída de vértigo, la sala de redacción nunca cayó por debajo de las 1.100 personas. Ahora tienen 1.750 periodistas trabajando en más de 160 países, además de ¡600 ingenieros en plantilla! En 2009, su hora más oscura, el multimillonario mexicano Carlos Slim le prestó al Times 250 millones de dólares, que finalmente le dieron una participación del 17% en la compañía. Pero todas las acciones con derecho a voto son propiedad del fideicomiso de la familia Ochs-Sulzberger, controlado por un puñado de descendientes, con el objetivo principal de "continuar como un periódico independiente, completamente intrépido, libre de influencias exteriores y desinteresadamente dedicado al bienestar público". A pesar de los beneficios, no paga dividendos. Eso sí, la compañía ha tenido que vender bastantes posesiones, estaciones de TV y radio, el "Boston Globe" y una cadena de periódicos más pequeña. No ha sido un precio barato.

-Abrazaron la innovación cuando el relativo inmovilismo ha sido una tónica bastante general. Cuando muchos se centraban en la dictadura del "click", las impresiones masivas o la publicidad programática, ellos decidieron que había que cambiar el modelo de la publicidad. Demarta dijo claramente que la publicidad digital no puede llegar a pagar un periodismo de calidad. "La prensa necesita dejar de interrumpir a los usuarios y empezar a proporcionarles contenidos interesantes". Crearon el Brand Studio, en el que trabajan unos 150 profesionales, editores, creativos, diseñadores, estrategas de marketing, etc. "Queremos combinar periodismo de calidad con el arte del marketing", dijo Demarta. Difícil mezcla. Brand Content de vanguardia. Como lo que hacen para HP: tiene empotrados en su sede a periodistas del NYT que realizan un medio de marca para la empresa tecnológica, con historias que se adapten a todas las plataformas, visuales y con movimiento, fomentando la interacción con los lectores. La publicidad tradicional agoniza, pero el proceso puede ser largo.

-No hay un modelo económico único, ni siquiera para el periodismo de calidad. Un periódico global en inglés no es extrapolable a otros. Cada uno tiene que encontrar su propia vía y, por ahora, vine siendo generalmente una mezcla de una serie de variadas iniciativas y fuentes de ingresos. Además, el mundo digital ya nos ha advertido reiteradamente que lo que hoy vale mañana puede haberse diluido por algún desagüe inesperado. No demos por adquirida ninguna posesión, todo es transitorio y inestable, lo que nos obliga a reinventarnos constantemente, una tarea sin final. Probablemente se van a formar una gran diversidad de modelos, para funciones y objetivos muy distintos. El problema es que la prensa viene de un modelo de extraordinario éxito, con márgenes de más del 40% durante décadas. Si a eso le añades la muchas veces ilusoria capacidad de influencia de los medios, tienes un escenario propicio al continuismo. Con frecuencia a los directivos hay que sacarlos de su zona de confort. Los periodistas de a pié, hace tiempo que perdieron su zona de confort.

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