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Gafas para el Líder Digital

Por José Luis Zunni
martes 05 de octubre de 2021, 10:36h
Cuando no hay solución, es cuando surge la disrupción. Es la llave que abre las puertas de la Innovación en la Era Digital en la que vivimos. Y con esas gafas de ver la realidad en 3D es como los nuevos líderes tienen que buscar respuestas donde no las hay y encontrar alternativas que antes nunca se habían puesto en marcha.

Algunos le llamarán pensamiento lateral, otros que hay que salir de la caja. Hay decenas de técnicas, metodologías y herramientas para la innovación. Sin embargo, no es una manera nueva de plantear la resolución de problemas. Lo único que hay que hacer es dar dos pasos al lado, mirar las cosas con perspectivas nuevas, desde la distancia del tiempo o cultural, desaprender por unos instantes las lecciones de la escuela de negocios y afrontar la situación con las gafas del Líder Digital (Digital Leader).

Gafas para el Líder Digital
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El Tiempo no existe

Cuando todo está perdido, aparecen ante nuestros ojos los fantasmas de nuevos posibles aliados. Quizá fue una ensoñación de este tipo la que se le apareció en una noche de insomnio al general zarista Kutuzov. Porque Napoleón y su poderoso ejército había atravesado las fronteras de la madre Rusia y avanzaba imparable en dirección a la capital, a Moscú.

No había aliados a los que llamar. No había ejércitos en retaguardia a los que convocar. No había otro general al que consultar estrategias.

Lo único que podía hacerse es no dar facilidades al enemigo y dificultar su avance con la secular estrategia de la ‘Tierra Quemada’; es decir, replegarse quemando campos y alimentos; sacrificando animales si no pudieran transportarse; destrozando carros y útiles que fueran de interés para la logística del enemigo… ¡poco más que una aparente pataleta!

Era una auténtica partida de ajedrez. En la que Kutuzov jugaba a hacer tablas; mientras Napoleón tenía prisas por dar el jaque mate en Moscú. El tiempo se aletargaba gracias a las vastas extensiones de la madre Rusia; que ya en el pasado habían desesperado a ejércitos como el del imperio del Norte, el gran Reino de Suecia, y a los propios Vikingos.

La estrategia de la ‘Tierra Quemada’ ponía en cámara lenta a las tropas napoleónicas que dependían de un abastecimiento remoto de alimentos traídos desde la Prusia Oriental (actual Polonia). Moscú se alejaba a cada paso. Un paso adelante del ejército de Napoleón, y medio paso atrás de la capital zarista. Cada día que pasaba aumentaba la desesperación del ejército francés y sus aliados porque el objetivo se hacía más inalcanzable.

El factor tiempo se había convertido en la principal estrategia de la partida de ajedrez. Uno jugaba con prisas como en una partida múltiple; mientras el otro jugaba sin límite de tiempo, como si fuera una partida por correspondencia.

¡General Invierno!

A medida que avanzaban las tropas francesas, Kutuzov retrocedía. No había combate. Tampoco había victoria, ¡ni derrota!

¿Qué paralizaba a Kutuzov y a las tropas rusas? Napoleón y sus mariscales no le encontraban respuesta. Sólo hallaban la desesperación por una batalla que no acababa de producirse. ¡La victoria se alejaba!

Hasta que un día comenzaron a comprender que Kutuzov había convocado finalmente a un aliado, a un ejército invisible al frente del cuál estaba el que ya todos llamaban: ¡El General Invierno!

El general invierno (frío, viento, nieve, hielo) se convirtió en el poderoso aliado del ejército ruso. Napoleón tenía como única y obsesiva meta Moscú; pero cuando llegó no había allí nadie para conquistar, ya que el general Kutuzov representó una vez más el papel del “perdedor aparente”.

Cuando Napoleón miró a sus tropas se encontró con soldados mal pertrechados y ateridos de frío, porque muchos venían del Mediterráneo, del Medio Oriente y de otros territorios cálidos donde nunca habían soportado la congelación, ni tenían ropa y botas para aislarse de él tras tantos kilómetros de avance, desgaste y agotamiento físico.

Nadie describió mejor a Kutuzov y su proeza como lo hizo uno de los más grandes narradores de la literatura rusa como fue León Tolstoi en 1869, cuando relata que “él sabía que no debe recogerse una manzana verde. Se caerá sola cuando esté madura, pero si se la corta antes la manzana se malogra, se daña el árbol y a uno le da frío en los dientes… Sabía que la bestia estaba herida como sólo toda la fuerza de Rusia podía haberla herido, pero todavía no estaba claro si se trataba de una herida mortal o no”.

En el carácter del general Kutuzov podemos encontrar representadas las claves de un estado mental de alerta, o sea, la toma de consciencia plena, que para el estratega ruso eran:

1º) La creación de nuevas categorías.

2º) Una apertura hacia nueva información.

3º) La consciencia de la existencia de más de una perspectiva.

Sin duda, el general Kutuzov era más que un militar, que se valía de su conocimiento y experiencia en las armas: nos referimos a que era un auténtico estratega, un líder que sopesó los riesgos de la cesión de suelo ruso, también del retroceso de sus huestes militares, frente a cualquier espejismo estúpido que le hubiera hecho creer que el enfrentamiento con los franceses tenía alguna posibilidad.

En cuanto a la creación de nuevas categorías, es porque no figuraba en las enseñanzas militares de la época el concepto de retirada, por el deshonor que implicaba, pero en este caso vio con claridad que el nuevo escenario que se abría dependía de la geografía y el clima. Digamos metafóricamente que Kutizov estaba muy puesto en la transformación digital. La nueva categoría para Kutuzov era un típico pensamiento de liderazgo efectivo. Ver dónde otros no ven o percibir una realidad que los demás tampoco ven ni comprenden.

Liderar en la derrota

Estamos hablando de liderar con efectividad en una aparente derrota que se convierte en victoria final, convirtiéndose en el principio del fin del dominio napoleónico en Europa.

Qué importante es la visión que se tenga de una situación, desde ya tener bien claro cuál es el comportamiento del entorno, al mismo tiempo que una percepción ajustada a la realidad y no a la especulación. Lo hemos dicho en ocasiones anteriores en esta tribuna, que el líder efectivo es aquel cuya percepción de las cosas, o cuando se enfrenta a un reto o a un problema, termina siendo muy próxima a la realidad que acontece finalmente. O sea, el desvío entre su percepción y la realidad tal cual es, termina siendo mínima.

A fines de seguir siendo didácticos, una de los propósitos divulgativos de este Foro, veamos el papel que juega la visión en el conocimiento humano y en el liderazgo, y de la manera en que se retroalimentan.

Cuando Albert Einstein en su habitual clase de Física Teórica en la Universidad de Princeton ante la pregunta de un alumno: “profesor, puede ir más despacio… no puedo seguirlo” le respondiera “vuelva Ud. dentro de veinte años”, esto tiene una doble explicación de lo que significaban las palabras del Nobel de Física. Es que justamente a los veinte años de haberse producido dicha anécdota en su clase, las misiones Géminis de la NASA llegaron a probar las ecuaciones de la Teoría de la Relatividad General.

Si bien es un caso de una visión anticipativa de la realidad fuera de lo común por la genialidad y visión del mundo que tenía Einstein, sí nos ilustra sobre el concepto de visión en general.

Sin duda, es una manera de anticipar un comportamiento futuro. Si a eso le sumamos el conocimiento sobre la materia, entonces sí se pueden aventurar (no especular) conclusiones sobre cómo hay que actuar en el presente para poder tener cierto grado de éxito en el medio plazo. Justamente los líderes efectivos que hacen gala de su visión, están trabajando hoy con la visión de lo que va a ser el mercado, la tecnología, la empresa que lideran el día de mañana y el día después de mañana y muchos meses e incluso años por delante.

La visión más el conocimiento es una fórmula demoledora para establecer estrategias.

¿Es una consecuencia del ritmo vertiginoso en el que se vive que no le demos importancia al presente?

Por más que el futuro es importante, también lo es comprender la dirección que está tomando, por ejemplo, en esta sociedad y economía digital en la que estamos viviendo, tenemos que trabajar mejor el presente, caso contrario no tendremos capacidad de liderar ese futuro que termina llegando. Y tenemos la sensación, que justamente en cuanto a visión del futuro digital las organizaciones no las tienen todas consigo, porque no es solo que no han hecho la necesaria transformación, sino y lo que es peor aún, no se han planteado el cambio radical en su cultura corporativa que tiene que incluir esta visión digital.

Si volvemos a preguntarnos ¿es una consecuencia del ritmo vertiginoso en el que se vive que no le demos importancia al presente, al hoy? Indudablemente la respuesta sigue siendo que muchos de los fracasos para abordar con cierta posibilidad de éxito el futuro, es gestionar mucho mejor el presente.

¿A qué se debe este choque frontal entre gestión del presente y encarar el futuro?

Como decía Ortega y Gasset “vivimos una crisis de medios y fines”, y los confundimos muy a menudo unos con otros y las consecuencias son en todos los niveles de la sociedad muy negativos. Nunca el fin justifica los medios cuando es pernicioso para el hombre, solo puede aceptarse cuando de esa gestión puedan salvarse vidas humanas.

¿Tenemos todos nosotros una real perspectiva de nuestras vidas?

Pensemos por unos instantes, pongamos nuestra mente en blanco, miremos hacia nuestro interior y busquemos esa perspectiva. Porque la real perspectiva de nuestras vidas viene desde el fondo de nuestra mente y nuestra alma. No se puede tener una visión ajustada a la realidad cuando observamos el entorno, si no tenemos una clara visión de nuestro interior en el que gracias a nuestro mapa mental en el que conviven nuestros principios y valores, nos dan respuesta a cómo debemos ejercer nuestras acciones, tomar decisiones, etc., dentro de un marco ético y de responsabilidad.

La búsqueda de esa perspectiva, el establecimiento de prioridades, es esencial no solo para la vida individual de una persona, sino para cualquier actuación profesional que hagamos, especialmente cuando se ejercen posiciones de liderazgo y muchas son las personas que tienen confianza en nuestros actos y creen en la ecuanimidad de nuestras decisiones.

Si aprendemos a vivir un presente vital aplicando principios en los que creemos son los mejores, podremos ver con claridad un futuro. Jamás podremos tener una visión precisa de lo que representa el exterior para nosotros, si no hemos partido de una visión interior en el que nos permita tener consciencia de nosotros mismos, de nuestro entorno, de que el otro también existe, de buscar la perspectiva y encaje de nuestras vidas con la de los demás, especialmente cuando tenemos la responsabilidad de dirigir personas.

Sobre la visión exterior

Estamos haciendo una disección analítica de las visión interior y exterior y en los hechos, ambas visiones son interdependientes, porque, como hemos visto, se terminan alimentando recíprocamente.

Un método pedagógico que no falla es es observar la visión de los políticos sobre algún tema, compararla con la visión de los escritores, filósofos, intelectuales en general, y podremos observar que podrá haber coincidencias de posiciones respecto de cada tema más próximas en el presente y corto plazo, pero que seguramente serán muy distantes dichas posiciones en el mediano y largo plazo. Porque esas visiones están alimentadas por intereses diferentes.

Pero veamos un ejemplo en cuanto a la visión y el interés, caso de lo dicho en las elecciones americanas de 2000, en las que Nader, el candidato independiente que pretendía quitar fuerza a ambas agrupaciones políticas, la de Bush y la de Gore, les decía a los ciudadanos en justificación de por qué debían votarlo: “Tanto Bush como Gore son la misma cosa, ambos representan los intereses de las poderosas Organizaciones”

Y transcurrieron cuatro años más y también en las elecciones americanas de 2004 Nader, ante la pregunta de los periodistas sobre si la queja de Bush y Kerry de que él les quitaba votos dijo: “Yo no soy quien les quito los votos…son ellos los que me los quitan a mí”. Frase que da vuelta la situación y la coloca en la visión e interés que debían tener los electores norteamericanos según la perspectiva de Nader. No cabe duda de que Nader quería que el electorado tuviese su propia perspectiva alineada con los intereses genuinos del pueblo americano, que era la de romper con el antagonismo recurrente de los dos grandes partidos, que seguía perjudicando a las minorías étnicas y raciales, ya fuere que gobernaran republicanos o demócratas.

Liderazgo, visión y acción

No es una cuestión inherente al liderazgo, sino a la visión que cada uno de nosotros tiene de la vida. No es filosofía, sino es como una brújula que nos guía. El presente, la realidad más allá del presente, la dimensión total que nos rodea, la de nuestras vidas. Es un concepto global y universal.

Y en el campo ya particular del liderazgo, ¿es esa visión únicamente de los directivos de las más grandes organizaciones empresariales? Y en el campo de la política, ¿es esa visión únicamente de los políticos de cuyas decisiones dependen la vida de millones de personas?

Analizado desde un ángulo estrictamente doctrinario, la visión es un activo intangible del cual es indudable que hay personas a lo largo de la historia que han demostrado tener una visión diferente a los demás, a pesar de contar con los mismos recursos técnicos y estar observando las mismas cosas.

De esta visión depende en gran parte el éxito que podamos tener a lo largo de la vida, al mismo tiempo que las limitaciones que podamos imponernos. O que no encontremos fronteras al menos visibles que podamos imponer a nuestra existencia.

De esta visión nace el valor para encarar las empresas más difíciles y la sensibilidad para poder compartir el sufrimiento y el dolor de los más débiles y desprotegidos. Una visión del mundo sin compasión, sin solidaridad es tan estéril como esas arenas de los desiertos en las cuales no hay lugar para el agua, lo que es decir no hay lugar para la vida.

La visión y la interdependencia

Cuando el líder efectivo tiene que implementar acciones, debe necesariamente compartir con sus equipos y su personal más próximo, la visión que tenga, por ejemplo, de por qué se ha transformado del año anterior al actual el Business Plan para encajar mejor con la fase tanto de transformación digital en la que la empresa se encuentra como la que el sector del mercado en el que opera está exigiendo en materia de digitalización.

Por regla general, creemos que nuestra forma de observar una cosa o un problema es el mismo punto de vista que tienen que tener los demás, excepto la visión del líder efectivo, que no le preocupa si choca con personal de la misma empresa o con otras opiniones del sector. No es que quiera enfrentarse y ser conflictivo, sino que el liderazgo efectivo justamente está para que no se quede la visión en un pensamiento lineal, dejando de considerar otras alternativas cuando se buscar respuesta al mercado para seguir compitiendo.

Si se mira desde el presente hacia atrás y hacia delante en una especie de meridiano geográfico, sin mirar a ambos lados de dicho meridiano, entramos en un déficit de liderazgo que permite los mecanismos de exclusión, aunque no nos lo propongamos.

De ahí que el líder efectivo incorpora, más aún en la fase de innovación disruptiva en la que nos encontramos, la visión digital, que en definitiva es incorporar un mecanismo mental al que no estamos tan habituados y que es el opuesto del pensamiento lineal, al que se llama técnicamente pensamiento creativo, que abarca la visión de ambos lados del meridiano. Pero no hay que confundirse, digitalización es un recurso tecnológico común a todos, incluso a la forma de pensar. La cuestión radica en si gracias a que tenemos digitalización podemos pensar mejor o si hay que pensar antes qué tipo de pensamiento usar para aprovechar más la digitalización. Y para nosotros que venimos explorando el liderazgo desde hace veinte años, sin duda, la segunda de las premisas es la válida, porque tenemos que entrenarnos en el nuevo pensamiento de manera tal de capitalizar las ventajas de la digitalización.

Pero jamás aprovecharemos los beneficios de la innovación disruptiva si antes no hemos sido capaces de mejorar nuestra visión de las cosas, de comprender mejor el entorno, de formar y capacitar mejor a los cuadros y especialmente, de haber descuidado la transformación de la cultura corporativa hacia la nueva visión que requiere el momento.

También es hora de que nos preguntemos por qué hemos desarrollado un lenguaje excelente para los procesos descriptivos y tan poco eficiente para los procesos perceptivos. Por qué vemos solamente lo que estamos preparados para ver. Por qué nos es más fácil aprender las cosas del pasado que las cosas del futuro.

La respuesta sigue pasando por la visión. Pero una visión ampliada hacia un horizonte digital que ya ha llegado hace rato y está para quedarse. No comprenderlo es fallar en el liderazgo y echar culpas baratas a que no se ha hecho la debida transformación digital cuando la raíz del problema trasciende la propia tecnología y la ubicamos en la mentalidad y actitud mental del líder, de la transmisión y comunicación que haga de la visión y de una cultura digital corporativa compartida que tenga al menos una validez de cinco años por delante.

A esto se le llama liderar con visión digital.

José Luis Zunni es director de ecofin.es y vicepresidente de FORO Ecofin. Director de ECOFIN Business School y coordinador de ECOFIN Management & Leadership. Director del Centro de Liderazgo de la EEN (Escuela Europea de Negocios) y coordinador académico de la Red e Latam del grupo media-tics.com. Miembro de la Junta Directiva de Governance2014. Conferenciante. Ponente de Seminarios de Liderazgo y Management de la EEN y coordinador del FORO DE MANAGEMENT Y NUEVA ECONOMÍA DE LA EEN. Autor de ‘Inteligencia Emocional para la Gestión. Un nuevo liderazgo empresarial’, coautor de ‘Liderar es sencillo. Management & Liderazgo’ y coautor con Ximo Salas de ‘Leader’s time (Tiempo del líder)’

Antonio Alonso, presidente de la AEEN (Asociación Española de Escuela de Negocios) y secretario general de EUPHE (European Union of Private Higher Education).

Salvador Molina, presidente del Foro ECOFIN y consejero de Telemadrid

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