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Jeffrey Pfeffer, profesor Thomas D. Dee II de Comportamiento Organizacional en la Stanford Graduate School of Business, se plantea por qué las compañías ya no recompensar a los empleados leales. Su enfoque parte del contraste entre cuál es la norma en nuestra vida personal, derivado de nuestro agradecimiento al recibir un favor y consecuentemente devolverlo, con la manera en que se produce este reconocimiento en los ambientes de trabajo.

Pfeffer dice que hasta hace no muchos años, en las empresas estadounidenses existía un acuerdo implícito: los empleados que trabajaban duro en sus puestos de trabajo y se mantenían leales a la empresas siempre se veían recompensados, sea con la seguridad del empleo, beneficios de salud y otros beneficios. A esta conducta se le conoce como “la norma de reciprocidad”, lo que implica pagar un favor con otro favor, respondiendo a una especie de código moral que rige el comportamiento humano. Sin embargo, en el mundo laboral de hoy, la reciprocidad opera con mucho menos fuerza.

La poderosa psicología de la recompensa

El factor tiempo y su uso, sigue siendo hoy día un devorador de ideas para la doctrina. La nueva forma de pensar en el tiempo no es una entelequia, sino un valor en alza en cuanto al camino que las personas puedan abrirse para estar más satisfechos con sus actividades laborales y su vida personal. En suma: que gane más espacio la felicidad.

A que no le sorprende si una persona de su entorno laboral o familiar le dice que no tiene tiempo para nada (el no tener es una expresión que indica no disponer). Pero la no disposición de ese tiempo que se nos va de las manos día a día por no gestionarlo adecuadamente, tiene trampa. ¿Por qué? Porque hay una corriente de doctrina que opina que no “debemos volvernos locos” en el caso de que no podamos cumplir con la agenda que teníamos prevista. ¡Sí!...como lo escucha. Repetimos hasta el hartazgo cómo hacer para gestionar mejor el tiempo, y ahora…estos autores nos dicen que no importa…que da igual si no cumplimos con nuestra agenda. Vamos a poner esto en contexto.

¿Cómo gestionar las 62 hrs que le restan por semana?

¿Se siente abatido por todas aquellas cosas que no ha podido hacer y que tenía planificadas, para esta semana que está cerrando? O quizás en el día de hoy, está abrumado por un exceso de reuniones e interrupciones telefónicas. No cabe duda que los llamados “ladrones del tiempo” que hemos analizado en más de una ocasión, pasan factura. Pero cuidado: ¡El problema podría estar en su cabeza! Nuestra psicología personal puede jugarnos una mala pasada en cuanto a productividad se refiere.

Psicología de la productividad

Hoy damos réplica a Susan Salgado, socia gerente de Hospitality Quotient que pertenece al Union Square Hospitality Group, dedicado al consulting de negocios para las organizaciones.

Es un grupo que se asocia con empresas líderes para activar el poder transformador de la hospitalidad como una ventaja competitiva sostenible. Salgado lanzó HQ con Danny Meyer en 2010, después de pasar siete años como directora de la cultura y aprendizaje para los restaurantes de Meyer en Union Square Hospitality Group (USHG), donde su papel se centraba en el crecimiento y evolución de la cultura de las empresas USHG. La experiencia de Salgado en el comportamiento organizacional se centra en la evaluación, la construcción y el mantenimiento de la cultura a través de un liderazgo efectivo. Su investigación y la experiencia son la base de las ofertas que se han traducido en la consultoría personalizada y talleres altamente interactivos.

El líder en su rol de revisión y autoevaluación de los equipos
Es frecuente que un autor haga referencia a determinadas citas bíblicas, dependiendo la materia que trate. En el campo del liderazgo, cuando se habla de “Los siete pilares de la sabiduría bíblica” se hace referencia a:

- Prudencia (hacer lo correcto).

- Conocimiento (qué es correcto).

- Discreción (pensar antes de actuar).

- Consejo (unidad de propósito).

- Juicio sólido (toma de decisiones).

- Entendimiento (conocimiento aplicado).

- Poder (habilidad para llevar a cabo las cosas).

Los pilares de la sabiduría del liderazgo efectivo

Corresponde a la PARTE II de “Las fuerzas armadas y su aportación al desarrollo de la sociedad civil”.

En la PARTE I hacíamos referencia a la importancia que las fuerzas armadas tienen en la sociedad y muy especialmente a escala global, por su formación y capacidad de resolución para intervenir tanto en conflictos como en procesos de pacificación. Después de haber analizado la cuestión estratégica y la excelente formación de sus cuadros, pasamos hoy revista a cuestiones de implementación tales como la planificación, gestión de la información y pensamiento crítico.

Como profesional y/o empresario, le interesará conocer más acerca de las decisiones que toma cada día y que afectan al éxito de sus productos, la lealtad de sus empleados y la salud general de su empresa. Para tomar las mejores decisiones posibles, es necesario pensar de manera crítica y rápidamente para poder reaccionar a tiempo y eliminar cualquier factor negativo que pudieran afectar sus procesos empresariales y perjudicar su negocio.

Gráfica 1
Gráfica 1
En ocasiones anteriores nos hemos referido al éxito, tanto en los negocios como en la vida en general. Lo hicimos desde diversos ángulos, pero lo que no quedó duda alguna de nuestra posición en coincidencia con la doctrina más amplia al respecto, es que el éxito no es un punto aislado en el tiempo al que quiere llegarse, sino un proceso. Qué decir de los grandes líderes que han “coronado” su particular cumbre (el éxito que parece está con ellos en cualquier cosa que emprendan) y que tuvieron que vérselas muy mal en sus inicios. A grandes éxitos empresariales y de líderes políticos mundiales, inicios cargados de adversidad y en ocasiones penalidades y privaciones de libertad.
¿Quiere tener éxito? Cambie sus creencias

Introducción

Las sociedades actuales en todo el orbe, se caracterizan por una apertura que no se conocía hace tan sólo 15 años. La revolución tecnológica, especialmente en las comunicaciones, tuvo como consecuencia inmediata la internacionalización de los mercados y los negocios a escala global. Se había iniciado quizás, la última fase de evolución del capitalismo contemporáneo desde la finalización de la Segunda Guerra Mundial: la globalización.

En este nuevo orden económico, una de las instituciones más antiguas de la historia, las fuerzas armadas, se han constituido en un elemento aglutinante e integrante que contribuyen decididamente a la estabilidad y crecimiento de las naciones, pero mucho más aún, a velar por el equilibrio geoestratégico y geopolítico en regiones en las que aún existen riesgos importantes de conflictos armados.

Cuadro I
Cuadro I

Cuando hablamos de líderes exitosos no significa que estén dirigiendo organizaciones y grupos humanos como si fuera “el palacio de la bondad”. Hay que tomar decisiones, ir al límite en cuanto a exigencias a la gente y especialmente, velar por los resultados porque es la forma de que cualquier proyecto empresarial sea sostenible en el tiempo. Por tanto, no somos de la idea que el mejor liderazgo es el de aplicar “paños calientes” o mostrar siempre una sonrisa. No es necesario. Los líderes efectivos tienen entre todas sus funciones, una que es quizás la más fina y delicada, pero no por ello, menos importante: el nivel de tolerancia sobre qué cuestiones pueden admitirse y cuáles hay que erradicar.

Tolerar sí…pero depende qué cosas

Los grandes logros de los equipos en cualquier ámbito de la vida (deporte, investigación, etc.) son siempre producto de un esfuerzo y dedicación de todos y cada uno de los miembros que lo componen.

Piense por un instante en lo que más se repite una y otra vez en los medios de comunicación sobre fútbol: la explicación de los periodistas deportivos que dan los motivos por el cual nuestro equipo favorito ha perdido ese partido del cual se estaba tan necesitado de victoria. A veces se escuchan frases como “el problema es que había muchos suplentes por bajas por lesiones” o que “la presión de nuestro oponente en el medio campo no nos dejó armar nuestro juego”. O sea, los que no jugaron (valores individuales fundamentales para ese partido) o los que no supieron como responder a la presión del contrario (con que uno de los jugadores de medio campo no funcionara a pleno rendimiento flaqueaba todo el equipo), en ambas circunstancias, el valor individual de un miembro está condicionando el resultado final del equipo.

Tipología personal de los miembros de un equipo para lograr el éxito
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