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Cuando el liderazgo de una organización permanece firme durante décadas, es porque cumplen la triada mágica del liderazgo: consistencia, innovación y resiliencia.

lo encontraremos si analizamos, por ejemplo. el caso de McDonald’s. No ha sido el primer negocio de franquicias, pero se ha convertido en el principal ejemplo de este revolucionario modelo de negocio, llegando en la actualidad a estar en más de 120 países y con una red de 38.000 locales.

La pregunta que siempre surge cuando se analizan organizaciones como McDonald’s es la siguiente: ¿Cómo pudo un negocio de un solo restaurante convertirse en la gran corporación que es hoy?

La triada mágica del liderazgo
Cuando el sabio señala la Luna, el necio solo mira al dedo. Porque aunque estemos juntos y utilicemos las mismas palabras, cada sujeto es un extraño cóctel de conocimientos, experiencias, percepciones, estados de ánimos y capacidades que hace que lo objetivo se transforme en subjetividades dispersas y hasta distantes.

Muchos miramos al mismo sitio, pero no todos vemos lo mismo. Porque las percepciones que tenemos están condicionadas, también, por nuestro entorno.

Aprendemos mucho más de nuestras percepciones de lo que podemos imaginar. Por ejemplo, cuando nos referimos a personas que no se han sentido reconocidas en su puesto de trabajo; o peor aún, tienen la sensación (están al cien por cien seguro de ello) de que están siendo subestimadas, lo que genera dudas muy serias en cuanto al crecimiento de la organización o, en caso de tener que hacerlo, tener éxito en la búsqueda de un nuevo empleo.

Liderazgo fundado en valores
La historia nos nutre de muy elocuentes ejemplos de por qué se sigue a un líder. Sólo en los tres que citamos, surge claro que transmitían seguridad, confianza y una especial fuerza para enfrentar el futuro.

Napoleón Bonaparte decía que “nunca interrumpas a tu enemigo cuando está cometiendo un error”, porque era un líder que tenía una capacidad especial para estudiar y entender el entorno, además de conectar con sus soldados y oficiales. A Napoleón le seguían sin paliativos. Él era la guía.

¿Por qué se sigue al líder?

Desde que se estableciera el estado de alarma, y a medida que la parálisis económica se adueñaba del país, muchas personas de nuestro círculo profesional en este Foro ECOFION expresaban su preocupación sobre el futuro a no más de tres o cuatro meses.

La cuestión actual es que toda aquella incertidumbre, nueva normalidad y una serie de expresiones a las que ya hemos dedicado bastantes líneas desde esta tribuna, requiere un enfoque revitalizador sobre cómo estamos focalizando los objetivos desde las organizaciones, no debiendo quedar exenta la clase política que también debería prestar atención a cómo se van a ir estableciendo los objetivos para encaminar un período de esfuerzo, pero al mismo tiempo de crecimiento de la economía.

Antes de que irrumpiera en nuestras vidas el Covid-19, tanto en el ámbito personal como organizacional, el valor que le dábamos a tener claro los objetivos estaba fuera de toda duda.

Vacuna SMART para empresas post Covid
Liderar en tiempos de incertidumbre no es lo mismo que liderar la incertidumbre. Nos quedaremos con la segunda, porque la primera no deja de ser una circunstancia; por ejemplo, el entorno en el que estamos inmersos en este momento del Covid-19. Pero liderar la incertidumbre es el compromiso y la capacidad para ejercer un liderazgo en entornos absolutamente inciertos e inestables.

El estudio del liderazgo de la incertidumbre abarca aspectos tales como qué tipo de decisiones deben tomar gobiernos, empresarios, organizaciones e instituciones en general, o sea los actores de nuestra sociedad; pero muy especialmente interesa el cómo y el cuándo.

Liderar la incertidumbre
Confinamiento, pandemia, coronavirus… ¡y desescalda! Estas últimas semanas estamos aprendiendo un nuevo vocabulario; pero también estamos alterando nuestra escala de valores, nuestros hábitos sociales y de consumo, nuestra forma de vivir y de percibir la realidad que nos circunda.

Comienza ya la reconquista de los espacios públicos, de los lugares de trabajo, de las zonas de sociabilidad… ¡de la normalización de la vida! Y a esto le hemos denominado desescalada de las medidas de confinamiento ligadas a la proclamación del Estado de Alarma derivado de la pandemia global provocada por el coronavirus COVID-19. En fin, la vuelta a la normalidad.

Una avenida vacía en Yueyang, provincia de Hunan, al sudeste de China en enero de 2020.
Una avenida vacía en Yueyang, provincia de Hunan, al sudeste de China en enero de 2020.

Hasta Robinson Crusoe tenía su amigo Viernes. El ‘animal social’ que somos, según nos definía Ortega y Gasset, necesita la comunicación, la conexión con otros seres humanos y el componente emocional de las relaciones sociales. ¿Es bueno, pues, el teletrabajo para nuestra vida?

Todas los estudios que en los últimos años se han publicado sobre el teletrabajo, previos a la pandemia del COVID-19, concluyen unívocamente: los teletrabajadores con frecuencia se sienten aislados, aunque no deberían estar teniendo este sentimiento.

Según el informe de Buffer sobre el estado del trabajo remoto de 2019, el 99% de los 2.500 teletrabajadores encuestados afirmaron que les gustaría trabajar de forma remota al menos parte del tiempo durante el resto de su vida profesional.

O sea, en primer lugar, la experiencia que estaban teniendo, independientemente de que aflorara en muchos de este universo estadístico utilizado para el estudio, el sentimiento de soledad y aislamiento, la experiencia no les resultaba desagradable.

La soledad del teletrabajador
Tenemos la obligación ética y moral de contribuir con una respuesta colectiva acorde con la gravedad de la situación que se está viviendo en este momento en España y en el resto del mundo.

Si habitualmente hablamos de doctrina en materia de liderazgo, hoy tenemos que solicitar a cada uno de los ciudadanos, a los empresarios, a los líderes políticos, a los autónomos y a todas las personas que nos leen y nos siguen, que de la manera en que reaccionemos frente a la PANDEMIA del COV1D-9 será cuanto más rápido podamos lograr ese punto de inflexión en que bajen los contagios y terminemos ganando la batalla a esta pandemia.

Christine Lagarde, presidenta del BCE explicando las acciones que va a tomar el Banco Central Europeo
Christine Lagarde, presidenta del BCE explicando las acciones que va a tomar el Banco Central Europeo

Cada vez que nos detenemos a reflexionar sobre las personas que tenemos a nuestro alrededor y con las que compartimos muchas horas del día, nos afloran dudas. ¿Estamos realmente a gusto, o a lo mejor estamos forzando nuestros sentimientos para adaptarnos al ambiente de nuestro departamento y/o equipo?

La improductividad está en la mente
Se trata de alimentar el espíritu, no la capacidad de liderazgo. Si nuestras emociones y sentimientos están en línea con un espíritu fortalecido por nuestras actividades deportivas y/o de esparcimiento, automáticamente se ampliarán y mejorarán no sólo las capacidades de liderazgo, sino nuestra manera en que reaccionamos frente a las cosas, personas o conflictos.

No hay límites en la capacidad humana de superación de problemas; por ejemplo, como el exceso de estrés o haber salido de una situación personal muy traumática.

Métodos outdoors para mejorar el liderazgov
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