e-Latam > Management

La perspectiva, palabra derivada del latín, en la acepción que se da a este vocablo, es el arte de dibujar para recrear la profundidad y la posición relativa de los objetos comunes. No cabe duda que cuando vemos una pintura en un museo, la perspectiva simula la profundidad y los efectos que se quieren dar para un observador externo.

En la teoría de las organizaciones, en particular en el amplio campo de estudio del liderazgo, la perspectiva tiene un alcance mucho mayor que la observación de un dibujo y percibir la profundidad del mismo. Estamos refiriéndonos a ver cosas nuevas, a replantearnos la visión sobre los escenarios actuales construyendo los nuevos, o al menos, poniendo a disposición de la organización, los elementos que necesariamente van a conformar las nuevas reglas de juego. Por tanto, ver en perspectiva es mirar el medio y largo plazo. La profundidad de la pintura en el museo se transforma en las organizaciones, en el acto de despejar el horizonte temporal que con el día a día a veces se hace imposible ver en toda su amplitud.

Es tiempo de vacaciones y aunque parezca mentira, también de utilizar algo de nuestro tiempo de descanso en lo que podríamos llamar “tiempo para pensar”, lo que no es excluyente con el disfrute de actividades deportivas, visitas a lugares que no conocemos y especialmente pasar tiempo con la familia.

¿Por qué decimos que tenemos un tiempo para pensar?

Porque durante el año prácticamente vamos con el piloto automático puesto. No es que no planificamos, porque a diario estamos tomando decisiones e implementando acciones que en algunos casos llevan al menos seis meses en cartera. Pero no nos engañemos, porque al ritmo que vivimos hoy día, en la gran mayoría de situaciones no tenemos más remedio que gestionarlas sobre la marcha.

Aquellas personas que se han integrado desde muy jóvenes en una empresa familiar, el hecho de que estén en un puesto de dirección no significa que les ha sido concedido gratuitamente, sino que han tenido que esforzarse con mucho trabajo y una capacitación continuada. Por más que se sea el heredero de una dinastía empresarial, sin esfuerzo continuado no se consigue el éxito personal y menos se garantiza que los resultados del pasado se mantengan en el futuro. El camino hacia el éxito empresarial rara vez es sencillo.

Pongamos por caso una joven start-up tecnológica, que habiendo sido producto de una idea brillante de uno o más socios, probablemente compañeros de estudio de la universidad, el producto exitoso que ha conquistado el mercado es la consecuencia de una gran cantidad de trabajo duro, bien ejecutado y sostenido durante un largo período de tiempo.

En una ocasión le preguntaron al nuevo director general de una organización, cuál era en su opinión el factor de éxito que más se destacaba en la trayectoria de la empresa. Después de dos meses de haberse hecho cargo, esperaban de él una respuesta cargada de elementos técnicos para justificar los buenos resultados obtenidos en los dos últimos años. Pero lo cierto es que defraudó su respuesta, o más bien, no fue interpretada con el alcance que este nuevo director general quería darle. Por tanto aprovechando la primera reunión interdepartamental que presidía, una vez reunidos todos los jefes de equipo y directores de departamento, les dijo:

- ¿Qué cuál es el factor de éxito después de haber cumplido mis primeros 60 días?

- Nos gustaría saberlo, respondió el director de marketing.

El sólo hecho de estar en posición de liderazgo exige un continuo estado de equilibrio. ¿Equilibrio constante o de vez en cuando? La respuesta está servida: minuto a minuto.

Un escenario factible en la mayoría de organizaciones de hoy día, es en el que se está facilitando el aprendizaje y entrenamiento del personal, pero al mismo tiempo se les está exigiendo al máximo. ¿Requiere esta actitud de mando de parte del líder emplearse más a fondo en la consideración hacia su personal? O por el contrario, ¿tiene que decantarse por la exigencia a toda costa para cumplir plazos y objetivos? ¿Hacia dónde va el fiel de la balanza?

La credibilidad que se tenga del líder debe surgir en el mismo momento en que emana la instrucción de una tarea, que a veces pone contra las cuerdas hasta el más experimentado de los empleados. La cuestión es hasta cuánto exige y qué parte es la que cede o hace ver que está cediendo.

En el informe trimestral de febrero de 2005 de McKinsey&Company, Tsun-yan Hsieh y Sara Yik titulaban “Leadership as the starting point of strategy” (El liderazgo como punto de partida de la estrategia), en el que mostraban con claridad que en el momento de implementar una estrategia, muchas empresas se encuentran frustradas en el instante de la ejecución. ¿Por qué sucede esto? Porque una vez identificadas las oportunidades a su alcance, observan que los resultados no alcanzan sus aspiraciones. La cuestión, señalaban los autores, es que pocas empresas reconocen cuáles son las causas.

Desde ya que cuando se referían a capacidades no coincidentes, o la configuración de activos deficientes, así como la ejecución inadecuada de cualquier acción, cualquiera de estas razones pueden jugar su parte en socavar los objetivos estratégicos de una empresa. Si esto se decía en 2005, en 2017 y frente al horizonte 2020 en plena revolución digital, razones a su vez no faltan, digamos que se han multiplicado, para que la situación aún sea mucho más compleja.

La palabra poder es siempre muy complicada de explicar en cuanto al alcance que tiene en el ámbito de las organizaciones. La fuente del poder de la organización puede ser la influencia personal del líder sobre los empleados, mandos intermedios, etc., independientemente de su posición formal, o sea la jerarquía que la organización atribuye a su función. Pero también pueden ser ambas, es más, lo lógico es que haya un equilibrio entre la jerarquía de la línea con la capacidad de influencia que tenga sobre las personas.

La posición oficial puede ser determinada por la política de premios y recompensas, así como castigos que un líder puede utilizar. En el caso de un mando intermedio, el jefe recibe esa autoridad de su máximo líder de área o el mismo director general.

En los grandes compromisos deportivos, como son unos juegos olímpicos, los deportistas de élite mundial compiten contra sus peores enemigos que no son sus colegas, sino los tiempos que hay que batir. Siempre han dicho que hasta el instante en que se señala con el disparo la salida sienten el miedo por la responsabilidad que tienen sobre sus espaldas. Pero una vez que se ha iniciado la prueba, ese miedo contenido les da la fuerza para hacer la mejor performance posible. Sin ninguna duda, en la raíz del éxito deportivo hay mucho miedo contenido que los entrenadores de los atletas tienen que enseñar a gestionar a sus pupilos.

El miedo puede ser un elemento paralizador, pero también un factor altamente motivante. En el mundo de las organizaciones, la gran pregunta es ¿cómo se puede transformar el miedo en éxito? Hay quienes sostienen que el miedo es negativo, porque además de producir una parálisis estimula acciones de tipo irracional.

En una reunión del comité de desarrollo e innovación de una importante multinacional farmacéutica, el director del laboratorio de investigación preguntó a todos los miembros del equipo:

- ¿Alguna vez han querido saber por qué la curiosidad es tan importante en el desarrollo de una persona?

Ante el silencio de la sala, el director les dijo que existen cuatro razones:

a) Hace vuestra mente más activa.

b) Hace que la mente observa nuevas ideas.

c) Abre nuevos mundos y posibilidades.

d) Trae emoción a vuestras vidas.

La expresión anglosajona “managing up” viene a significar la capacidad de gestión que una persona tiene en cualquier nivel de una organización, para relacionarse de manera idónea con su jefe a fin de que se convierta en un método de desarrollo de su carrera personal, que se basa en trabajar conscientemente para el beneficio mutuo de sí mismo y su superior jerárquico.

Cualquier persona que aspire a ascender en la escalera corporativa, sabe que es crucial su buena relación y comunicación efectiva con aquellos jefes que son los que finalmente aprueban e informan sobre los trabajos y responsabilidades de los diferentes equipos y/o departamentos. No importa dónde se esté ubicado en la jerarquía corporativa.