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En el informe trimestral de febrero de 2005 de McKinsey&Company, Tsun-yan Hsieh y Sara Yik titulaban “Leadership as the starting point of strategy” (El liderazgo como punto de partida de la estrategia), en el que mostraban con claridad que en el momento de implementar una estrategia, muchas empresas se encuentran frustradas en el instante de la ejecución. ¿Por qué sucede esto? Porque una vez identificadas las oportunidades a su alcance, observan que los resultados no alcanzan sus aspiraciones. La cuestión, señalaban los autores, es que pocas empresas reconocen cuáles son las causas.

Desde ya que cuando se referían a capacidades no coincidentes, o la configuración de activos deficientes, así como la ejecución inadecuada de cualquier acción, cualquiera de estas razones pueden jugar su parte en socavar los objetivos estratégicos de una empresa. Si esto se decía en 2005, en 2017 y frente al horizonte 2020 en plena revolución digital, razones a su vez no faltan, digamos que se han multiplicado, para que la situación aún sea mucho más compleja.

Cuánto más sencillo el liderazgo mejor
La palabra poder es siempre muy complicada de explicar en cuanto al alcance que tiene en el ámbito de las organizaciones. La fuente del poder de la organización puede ser la influencia personal del líder sobre los empleados, mandos intermedios, etc., independientemente de su posición formal, o sea la jerarquía que la organización atribuye a su función. Pero también pueden ser ambas, es más, lo lógico es que haya un equilibrio entre la jerarquía de la línea con la capacidad de influencia que tenga sobre las personas.

La posición oficial puede ser determinada por la política de premios y recompensas, así como castigos que un líder puede utilizar. En el caso de un mando intermedio, el jefe recibe esa autoridad de su máximo líder de área o el mismo director general.

Cuando la organización informal puede sobre la formal
Cuando la organización informal puede sobre la formal

En los grandes compromisos deportivos, como son unos juegos olímpicos, los deportistas de élite mundial compiten contra sus peores enemigos que no son sus colegas, sino los tiempos que hay que batir. Siempre han dicho que hasta el instante en que se señala con el disparo la salida sienten el miedo por la responsabilidad que tienen sobre sus espaldas. Pero una vez que se ha iniciado la prueba, ese miedo contenido les da la fuerza para hacer la mejor performance posible. Sin ninguna duda, en la raíz del éxito deportivo hay mucho miedo contenido que los entrenadores de los atletas tienen que enseñar a gestionar a sus pupilos.

El miedo puede ser un elemento paralizador, pero también un factor altamente motivante. En el mundo de las organizaciones, la gran pregunta es ¿cómo se puede transformar el miedo en éxito? Hay quienes sostienen que el miedo es negativo, porque además de producir una parálisis estimula acciones de tipo irracional.

Los 100 metros es la prueba más carismática del atletismo
Los 100 metros es la prueba más carismática del atletismo

En una reunión del comité de desarrollo e innovación de una importante multinacional farmacéutica, el director del laboratorio de investigación preguntó a todos los miembros del equipo:

- ¿Alguna vez han querido saber por qué la curiosidad es tan importante en el desarrollo de una persona?

Ante el silencio de la sala, el director les dijo que existen cuatro razones:

a) Hace vuestra mente más activa.

b) Hace que la mente observa nuevas ideas.

c) Abre nuevos mundos y posibilidades.

d) Trae emoción a vuestras vidas.


La curiosidad mató al gato no al líder

La expresión anglosajona “managing up” viene a significar la capacidad de gestión que una persona tiene en cualquier nivel de una organización, para relacionarse de manera idónea con su jefe a fin de que se convierta en un método de desarrollo de su carrera personal, que se basa en trabajar conscientemente para el beneficio mutuo de sí mismo y su superior jerárquico.

Cualquier persona que aspire a ascender en la escalera corporativa, sabe que es crucial su buena relación y comunicación efectiva con aquellos jefes que son los que finalmente aprueban e informan sobre los trabajos y responsabilidades de los diferentes equipos y/o departamentos. No importa dónde se esté ubicado en la jerarquía corporativa.

Managing up
Una de las cuestiones que casualmente no ha sido la más tratada por la doctrina cuantitativamente hablando, es la de la confianza. Tan simple como que sin confianza no hay liderazgo. Dicho en otros términos: ¿puede crecer el liderazgo de una organización si su líder o los directivos que la gobiernan no son dignos de confianza? Puede que en el corto plazo no le afecte, pero con seguridad comprometerá el crecimiento de medio y largo.

Pero profundizando más en ello, también hay que decir, que ese líder que tiene confianza en sí mismo es la clave para que el ejercicio de su liderazgo sea positivo y creciente.

Intentar enseñar a mandos intermedios y a los potenciales nuevos líderes, las virtudes del liderazgo efectivo sin construir confianza, es como cuando se construye un edificio sin los cimientos adecuados. Esta inestabilidad física en un inmueble es perfectamente asimilable a las dudas, reparos, temores que genera la falta de confianza en sí mismo de un líder y como consecuencia de ello, la pérdida de credibilidad en sus acciones. O sea, la confianza va por partida doble: la autoconfianza del líder que está seguro de lo que hace, respetando sus principios y valores, además de transmitir una visión clara a todos los cuadros; la confianza otorgada hacia un líder o hacia la dirección de una empresa, es vital para su reputación corporativa y su valor de marca.

Confianza: piedra angular del liderazgo
En nuestro serial sobre el Talento, que iniciamos el pasado viernes 19 de mayo, publicábamos “Retener el talento con cariño”que pueden ver en

http://www.media-tics.com/noticia/7468/management/retener-el-talento-con-carino.html

Hoy lo abordaremos desde una nueva perspectiva, justamente porque una de las temáticas más abordadas por el management a lo largo de su historia, es la manera en que la dirección de una organización hace uso de sus recursos.

Técnicamente, la buena o mala asignación de recursos, sean humanos o materiales, es el camino directo a mejores o peores resultados. Puede que haya existido un plan estratégico perfectamente diseñado y una implementación de acciones muy acertada, pero si la forma en que las horas de trabajo fueron aplicadas no fue lo eficiente que debería haber sido, lo que se conoce como gestión eficaz del tiempo, lógicamente se ha producido una pérdida debido a la mala utilización de este poderoso factor al que no se le ha prestado la debida atención hasta hace pocos años. Además de por supuesto, una defectuosa utilización del talento disponible.


Talento y tiempo, factores claves del éxito empresarial
Cuando un amante del teatro repasa una y otra vez el monólogo de Hamlet en el que se plantea la dicotomía “ser o no ser…esta es la cuestión”, con seguridad percibe una nueva sensación que en anteriores ocasiones no había experimentado. ¿Por qué? Porque la profundidad del mensaje de Shakespeare nunca termina de apreciarse, porque es parte del arte del escritor, el poeta o el dramaturgo, dejar siempre abierta la interpretación que de su obra se haga. En otros términos: el arte realmente no tiene reglas y depende fundamentalmente de quién lo observe (pintura), lea (libro) o escuche (música).

En materia de liderazgo también ocurre lo mismo y como muestra nuestra foto de portada, siempre existe un valor diferencial de una persona a otra, pero finalmente una es la elegida. ¿Será su arte o su técnica?

'El lago de los cisnes' de Chaikovski
"El lago de los cisnes" de Chaikovski

Supongamos que en la empresa en la que Ud. ejerce de líder se necesita cubrir un puesto de director de marketing. Independientemente del tamaño de la firma, que en realidad importa como veremos para algunos aspectos a tener en cuenta en la contratación, la cuestión es en qué medida se puede cubrir el puesto desde dentro mediante una promoción, o importando un candidato desde fuera, buscándolo en el mercado.

Tanto en una como en otra circunstancia, es evidente que se evaluarán trayectorias, niveles de entrenamiento y formación, así como elementos emocionales claves como la actitud y la motivación. Muchos de los que pudieran ser promovidos están calificados para el cargo y podrían traer una nueva perspectiva al departamento, a veces con el mismo nivel de capacidad de observación y visión que el candidato que vaya a importarse.

Promover de dentro o contratar de fuera

En una conversación entre un director general y uno de recursos humanos con motivo de un curso de reordenamiento digital que se estaba dictando en la compañía, abordaron ciertos cambios que se están produciendo en el ámbito de la dirección de personas.

Fue el director general que le preguntó al de RRHH:

- ¿Estamos haciendo algo que nos coloque en vanguardia en la gestión de RRHH?

- ¡Sí! Estamos preocupándonos más por la retención del talento, o sea en vez de tener que hacer entrevistas de salida estamos priorizando las de permanencia.

A diferencia de entrevista la salida, los directivos que están en línea con los mejores métodos para lograr un liderazgo efectivo, también en materia de dirección de personas están recibiendo una nueva visión sobre cómo mejorar el ambiente de trabajo o sus propias habilidades de liderazgo para retener a esos valiosos empleados.

Retener el talento con cariño
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