e-Latam > Management

Como suele decirse, antes que nada pongamos las cosas en contexto. No hay liderazgo que no haya ido evolucionando gracias a la inteligencia colectiva, ni tampoco ésta se ha dejado de alimentar gracias a la iniciativa, capacidad creativa e innovadora de los buenos líderes en todos los campos en que el liderazgo tiene cabida: empresarial, político, social, cultural, religioso, deportivo, etc.

La propia evolución social a través de las diferentes épocas se nutre inevitablemente de lo que la inteligencia colectiva le ha ido aportando año tras año junto a la capacidad de liderazgo de aquellos líderes que desde las empresas, la política, o en cualquier otro ámbito de la actividad humana, lo hicieron posible.

Cuando el liderazgo de una organización permanece firme durante décadas, es porque cumplen la triada mágica del liderazgo: consistencia, innovación y resiliencia.

lo encontraremos si analizamos, por ejemplo. el caso de McDonald’s. No ha sido el primer negocio de franquicias, pero se ha convertido en el principal ejemplo de este revolucionario modelo de negocio, llegando en la actualidad a estar en más de 120 países y con una red de 38.000 locales.

La pregunta que siempre surge cuando se analizan organizaciones como McDonald’s es la siguiente: ¿Cómo pudo un negocio de un solo restaurante convertirse en la gran corporación que es hoy?

Muchos miramos al mismo sitio, pero no todos vemos lo mismo. Porque las percepciones que tenemos están condicionadas, también, por nuestro entorno.

Aprendemos mucho más de nuestras percepciones de lo que podemos imaginar. Por ejemplo, cuando nos referimos a personas que no se han sentido reconocidas en su puesto de trabajo; o peor aún, tienen la sensación (están al cien por cien seguro de ello) de que están siendo subestimadas, lo que genera dudas muy serias en cuanto al crecimiento de la organización o, en caso de tener que hacerlo, tener éxito en la búsqueda de un nuevo empleo.

Napoleón Bonaparte decía que “nunca interrumpas a tu enemigo cuando está cometiendo un error”, porque era un líder que tenía una capacidad especial para estudiar y entender el entorno, además de conectar con sus soldados y oficiales. A Napoleón le seguían sin paliativos. Él era la guía.

Desde que se estableciera el estado de alarma, y a medida que la parálisis económica se adueñaba del país, muchas personas de nuestro círculo profesional en este Foro ECOFION expresaban su preocupación sobre el futuro a no más de tres o cuatro meses.

La cuestión actual es que toda aquella incertidumbre, nueva normalidad y una serie de expresiones a las que ya hemos dedicado bastantes líneas desde esta tribuna, requiere un enfoque revitalizador sobre cómo estamos focalizando los objetivos desde las organizaciones, no debiendo quedar exenta la clase política que también debería prestar atención a cómo se van a ir estableciendo los objetivos para encaminar un período de esfuerzo, pero al mismo tiempo de crecimiento de la economía.

Antes de que irrumpiera en nuestras vidas el Covid-19, tanto en el ámbito personal como organizacional, el valor que le dábamos a tener claro los objetivos estaba fuera de toda duda.

El estudio del liderazgo de la incertidumbre abarca aspectos tales como qué tipo de decisiones deben tomar gobiernos, empresarios, organizaciones e instituciones en general, o sea los actores de nuestra sociedad; pero muy especialmente interesa el cómo y el cuándo.

Comienza ya la reconquista de los espacios públicos, de los lugares de trabajo, de las zonas de sociabilidad… ¡de la normalización de la vida! Y a esto le hemos denominado desescalada de las medidas de confinamiento ligadas a la proclamación del Estado de Alarma derivado de la pandemia global provocada por el coronavirus COVID-19. En fin, la vuelta a la normalidad.

Hasta Robinson Crusoe tenía su amigo Viernes. El ‘animal social’ que somos, según nos definía Ortega y Gasset, necesita la comunicación, la conexión con otros seres humanos y el componente emocional de las relaciones sociales. ¿Es bueno, pues, el teletrabajo para nuestra vida?

Todas los estudios que en los últimos años se han publicado sobre el teletrabajo, previos a la pandemia del COVID-19, concluyen unívocamente: los teletrabajadores con frecuencia se sienten aislados, aunque no deberían estar teniendo este sentimiento.

Según el informe de Buffer sobre el estado del trabajo remoto de 2019, el 99% de los 2.500 teletrabajadores encuestados afirmaron que les gustaría trabajar de forma remota al menos parte del tiempo durante el resto de su vida profesional.

O sea, en primer lugar, la experiencia que estaban teniendo, independientemente de que aflorara en muchos de este universo estadístico utilizado para el estudio, el sentimiento de soledad y aislamiento, la experiencia no les resultaba desagradable.

Si habitualmente hablamos de doctrina en materia de liderazgo, hoy tenemos que solicitar a cada uno de los ciudadanos, a los empresarios, a los líderes políticos, a los autónomos y a todas las personas que nos leen y nos siguen, que de la manera en que reaccionemos frente a la PANDEMIA del COV1D-9 será cuanto más rápido podamos lograr ese punto de inflexión en que bajen los contagios y terminemos ganando la batalla a esta pandemia.

Cada vez que nos detenemos a reflexionar sobre las personas que tenemos a nuestro alrededor y con las que compartimos muchas horas del día, nos afloran dudas. ¿Estamos realmente a gusto, o a lo mejor estamos forzando nuestros sentimientos para adaptarnos al ambiente de nuestro departamento y/o equipo?